Trạng thái “đóng băng” của tổ chức – Những chuyển động tinh tế mà người lãnh đạo cần dẫn dắt
Một sự thật lặng lẽ: nhiều tổ chức không chống lại sự thay đổi vì cố chấp, mà vì họ đã rơi vào trạng thái “đóng băng”.
Trên hành trình tìm kiếm động lực và sự thay đổi có ý nghĩa, ta thường bắt gặp một sự thật lặng lẽ: nhiều tổ chức không chống lại sự thay đổi vì cố chấp, mà vì họ đã rơi vào trạng thái “đóng băng”.
Những trạng thái này không phải là thất bại mà chính là tín hiệu. Khi nhà lãnh đạo biết nhận diện chúng bằng sự thấu cảm và sáng rõ, quá trình “rã đông”, chuyển hóa và tái định hình tổ chức sẽ bắt đầu một cách có mạnh mẽ.
Trạng thái đóng băng này đến từ đâu?
Đóng băng do bị kìm hãm bởi cấu trúc lợi ích cục bộ
Khi các nhóm cục bộ hình thành những liên kết quyền lực riêng, tổ chức dễ bị chia rẽ. Lợi ích không còn chảy qua hệ thống chung mà bị phân mảnh, dẫn đến mất minh bạch và tiềm ẩn rủi ro pháp lý.
Trong môi trường như vậy, người lãnh đạo cần sự tỉnh táo và bản lĩnh để tái tạo không gian làm việc lành mạnh. Bằng cách tạo điều kiện cho những nhóm tiến bộ phát triển, từng bước làm mờ ảnh hưởng của các nhóm lợi ích cũ, tổ chức sẽ dần lấy lại sự trong sáng và cân bằng.
Đóng băng do Ngưng trệ bởi giới hạn năng lực tổ chức và con người
Khi con người đã cống hiến hết mình nhưng không được tiếp sức bằng học hỏi và phát triển, họ dễ rơi vào trạng thái mệt mỏi và mất tự tin. Những thay đổi từ môi trường bên ngoài trở nên quá sức tiếp nhận.
Giải pháp không nằm ở trách móc hay chỉ trích, mà ở việc đầu tư trở lại cho năng lực con người. Khi được khơi dậy sự hiểu biết mới, niềm tin sẽ trở lại, và trạng thái “đóng băng” sẽ tự nhiên tan chảy.
Đóng băng do mất phương hướng bởi tầm nhìn và sứ mệnh thiếu đồng bộ
Khi tổ chức thiếu định hướng chung, mỗi người sẽ tự diễn giải theo cách riêng, dẫn đến hoang mang và mất kết nối. Niềm tin bị bào mòn, sự gắn bó trở nên mong manh.
Giá trị cốt lõi không thể mặc định ai cũng hiểu. Việc nuôi dưỡng tầm nhìn và sứ mệnh cần được thực hiện định kỳ, như một hành trình giáo dục nội tâm. Khi lãnh đạo cùng nhau tìm lại ý nghĩa, sự cởi mở và khả năng đón nhận cái mới sẽ được khơi dậy.
Người lãnh đạo tỉnh thức - Người kiến tạo sự chuyển hóa
Một người lãnh đạo không chỉ là người hoạch định chiến lược, mà còn là người kiến tạo sự chuyển hóa—người dẫn dắt hệ thống vượt qua trạng thái trì trệ để tiến tới sự phát triển có ý nghĩa. Vai trò ấy bắt đầu từ việc cảm nhận những điểm nghẽn trong tổ chức, thường nằm ở giao điểm giữa sự mệt mỏi cảm xúc, sự cứng nhắc về cấu trúc và sự lệch pha trong văn hóa.
Chuyển hóa không thể diễn ra một cách tự nhiên mà đòi hỏi sự hiện diện, sự kiên nhẫn và trí tuệ cảm xúc. Nhà lãnh đạo cần lắng nghe sâu sắc, nhận diện những mô thức tiềm ẩn, và thiết kế những lối đi mới giúp con người kết nối lại với ý nghĩa.
Và quan trọng hơn, người lãnh đạo không đứng ngoài hệ thống mà họ chính là một phần trong đó. Sự trưởng thành, cởi mở và sáng rõ của họ chính là chất xúc tác cho sự phục hồi tập thể.
Mô hình Quản lý Thay đổi của Lewin
Mô hình ba bước của Lewin từ Rã đông, Thay đổi đến Tái đông là một khung lý thuyết đơn giản nhưng sâu sắc, giúp định hướng quá trình chuyển đổi trong tổ chức. Đặc biệt phù hợp với những người lãnh đạo đang tìm kiếm sự rõ ràng, tính thực tiễn và hiểu biết tâm lý khi dẫn dắt thay đổi.
Người lãnh đạo cần nhìn nhận thay đổi như một hành trình tâm lý, không chỉ là một quy trình kỹ thuật. Mô hình của Lewin đặc biệt hữu ích cho các tổ chức vừa và nhỏ hoặc các nhóm đang chuyển đổi văn hóa hoặc hành vi.
Rã đông (Unfreeze) – Chuẩn bị cho tổ chức sẵn sàng thay đổi bằng cách thách thức hiện trạng. Giai đoạn này tạo nhận thức về sự cần thiết phải thay đổi, xử lý sự kháng cự và xây dựng động lực.
Thay đổi (Change) – Triển khai sự chuyển đổi. Đây là lúc các hành vi, quy trình hoặc cấu trúc mới được giới thiệu. Cần có sự hỗ trợ, truyền thông hiệu quả và đào tạo.
Tái đông (Refreeze) – Củng cố trạng thái mới. Củng cố thay đổi thông qua chính sách, văn hóa và hệ thống để đảm bảo tính bền vững.
Ưu điểm của mô hình Lewin
Đơn giản và dễ hiểu: Dễ truyền đạt và áp dụng ở mọi cấp độ trong tổ chức.
Cơ sở tâm lý vững chắc: Dựa trên khoa học hành vi, giúp xử lý kháng cự và động lực nhóm.
Quy trình có cấu trúc rõ ràng: Cung cấp lộ trình từng bước, dễ điều chỉnh theo hoàn cảnh.
Nhược điểm của mô hình Lewin
Quá tuyến tính cho môi trường phức tạp: Trong môi trường nhanh và linh hoạt, cấu trúc ba bước có thể bị hạn chế.
Giai đoạn “tái đông” có thể cản trở sự linh hoạt: Trong thị trường biến động, việc “đóng băng” trạng thái mới có thể mâu thuẫn với nhu cầu thích nghi liên tục.
Thiếu tập trung vào sự tham gia của các bên liên quan: So với các mô hình hiện đại, Lewin không nhấn mạnh vai trò của truyền thông và lãnh đạo.
Mô hình của Lewin phù hợp với thay đổi nền tảng. Trong khi đó, mô hình của Kotter thích hợp cho chuyển đổi quy mô lớn, còn mô hình ADKAR hiệu quả ở cấp độ cá nhân và nhóm.
Khi nào nên áp dụng mô hình Lewin
Thay đổi văn hóa: Chuyển đổi giá trị nhóm, phong cách lãnh đạo hoặc chuẩn mực nội bộ.
Thiết kế lại quy trình: Cập nhật quy trình làm việc, triển khai hệ thống mới hoặc tái cấu trúc phòng ban.
Phục hồi sau khủng hoảng: Tái cấu trúc sau sáp nhập hoặc vượt qua giai đoạn khó khăn.
Mô hình hiệu quả nhất khi thay đổi được xác định rõ ràng, có thời hạn cụ thể và cần sự đồng thuận cảm xúc.
Cách áp dụng mô hình Lewin
Rã đông: Giúp lãnh đạo xây dựng câu chuyện thuyết phục về sự cần thiết thay đổi. Sử dụng dữ liệu, câu chuyện và sự đồng cảm để tạo động lực.
Thay đổi: Hướng dẫn nhóm thử nghiệm, phản hồi và phát triển kỹ năng. Khuyến khích lãnh đạo thể hiện vai trò và hỗ trợ từ đồng nghiệp.
Tái đông: Củng cố hành vi mới bằng sự ghi nhận, cập nhật chính sách và huấn luyện liên tục. Ăn mừng các cột mốc để khắc sâu thay đổi.
Tiếp cận như thế nào?
Với trạng thái bị kìm hãm bởi cấu trúc lợi ích cục bộ, biểu hiện có thể là:
Các nhóm chống lại thay đổi để bảo vệ quyền lực, thói quen hoặc liên minh nội bộ. Hoặc quyết định bị chi phối bởi tư duy “chúng tôi” và “họ”.
Khi đó, người lãnh đạo cần tạo điều kiện đối thoại giữa các phòng ban. Định khung thay đổi cần được xem như một cơ hội chung, không phải mối đe dọa và sử dụng kể chuyện để chuyển từ bảo vệ sang hợp tác. Giống như những tảng băng trôi tách rời cần người lãnh đạo giúp mỗi nhóm cần kết nối lại với đại dương của mục tiêu chung.
Với trạng thái ngưng trệ bởi giới hạn năng lực tổ chức và con người, biểu hiện có thể là:
Cá nhân cảm thấy quá tải, thiếu kỹ năng hoặc không được hỗ trợ. Hoặc thay đổi giống như “một gánh nặng nữa” họ không thể gánh nổi.
Khi đó, người lãnh đạo cần đánh giá năng lực một cách trung thực về kỹ năng, thời gian, cảm xúc. Mỗi thành viên cần được cung cấp học tập vi mô và hỗ trợ đồng đội và triển khai theo từng giai đoạn. Từng bước, người lãnh đạo lèo lái để bình thường hóa sự dễ tổn thương và quá trình phát triển. Giống như ống nước bị đóng băng, áp lực tích tụ cho đến khi vỡ thì cần làm ấm hệ thống một cách nhẹ nhàng.
Với trạng thái mất phương hướng bởi tầm nhìn và sứ mệnh thiếu đồng bộ, biểu hiện có thể là:
Mơ hồ về mục tiêu, định hướng hoặc giá trị. Hoặc thiếu “ngôi sao phương Bắc” để dẫn đường cho quyết định.
Khi đó, người lãnh đạo cần xem xét và tái định hướng tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức. Sử dụng bài tập phản chiếu là cách hiệu quả để kết nối lại với ý nghĩa. Đồng thời, người lãnh đạo chuyển mục tiêu trừu tượng thành hành động hàng ngày. Giống như la bàn quay trong sương mù thì sự rõ ràng sẽ làm tan nỗi sợ.
Mô hình Lewin như một điểm khởi đầu mạnh mẽ, đặc biệt khi kết hợp với các công cụ hiện đại và ứng dụng trí tuệ cảm xúc để giúp người lãnh đạo chậm lại, suy ngẫm và dẫn dắt thay đổi một cách có chủ đích. Với các tổ chức cần sự rõ ràng và cam kết, mô hình Lewin vẫn là một người bạn đồng hành hữu ích và hiệu quả cao.